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麦德龙何以走上卖身之路?在中国最缺的是数字化能力

施立商业评论作者张俊之|文

物美以100亿元大规模收购麦德龙中国80%的股权,使得麦德龙这个中国公众不熟悉的超市成为公众舆论的热门话题。 作为一家通过家庭零售从事批发业务的超市,麦德龙一直是中国市场表现最好的外国零售巨头。 然而,好企业麦德龙最终在中国市场上出售了自己。

十多年前,我每天下班后都经过一家标有醒目标志的超市和一栋大楼。我想去超市,但朋友告诉我,要进入超市,我必须有公司的介绍信、营业执照、工作证和会员卡。 各种各样的限制条件使这家超市在我心目中成为一个相当奇怪的存在。

如果沃尔玛没有在10月11日以100亿元购买这家超市80%的中国股份,估计这家在中国年销售额超过200亿元的超市集团对大多数中国人来说将是一个陌生的存在。 这家超市曾经是世界第三大、欧洲第二大和德国最大的零售和批发集团麦德龙。

据报道,物美收购麦德龙的成本约为15.2亿欧元(约合人民币119亿元)。交易完成后,物美集团将持有双方成立的合资公司80%的股份,麦德龙将继续持有20%的股份。

对于这笔交易,物美集团创始人兼多点德梅尔董事长张文忠向公众表示,麦德龙是一家非常好的企业。出售不是由于该企业管理不善,而是战略调整。因此,卖家也在仔细筛选买家,最终物美有幸胜出。

地铁是什么样的企业?地铁的“好”是什么,一个好企业?为什么一个好企业会走上“自我推销”的道路?

零售批发业务的超市

第二次世界大战后的20世纪60年代,去美国旅行改变了30多岁的德国人奥托贝希姆的生活。 在美国,他看到了一种全新的商品批发形式,即“买船”(现金交易、自选自运)模式,即餐馆、酒店和商品零售店可以在大型超市中自行提货并立即付款。

这种模式看起来平淡无奇,但实际上是一种非常高效的商业模式。 其优点在于,与传统的配送和批发相比,现金购买和自助运输模式将超市和仓库合二为一,以零售方式从事批发业务,消除了批发企业独立的仓库和配送中心,避免了大客户预支资金的压力,保证了超市的低成本高效率运营,同时满足了专业用户对产品种类丰富的一站式即时购物的需求。

正如百货商店的出现是对小杂货店的一场革命,超市的出现是对百货商店的一场革命一样,“现在买,自己卖”模式的超市也是对传统批发市场的一场革命。

Buys Haim被这种商业模式所吸引。经过仔细的市场调研和分析,他将这一独特的商业理念引入德国 1964年,在德国埃森建立了一个面积高达平方米的超市,相当于两个足球场 这也是地铁历史上第一家超市。

不同的市场定位决定不同的目标客户 与许多零售和批发超市不同,麦德龙从一开始就对目标客户设置了严格的限制。主要针对2B市场用户,如酒店业、餐饮业、小型零售商和机构采购商,不面向普通用户。

麦德龙对此有着非常坚定的理解。在他们看来,如果公司不限制客户,让每个人都来,运营成本就会增加,管理难度也会增加。 例如,如果展示一瓶可口可乐,一盒可口可乐需要放置24次,但是如果放置一盒,一次就足够了,它也可以从接收处通过机器直接放置在货架上。 麦德龙选择那些用盒子而不是瓶子购买的顾客。 这样做可以降低运营成本,也意味着降低人工成本。

其次,一旦目标人群成为目标,他们就可以充分研究他们的需求,他们最喜欢的商品和不喜欢的商品,然后优化商品的类型。

麦德龙中国前总经理奥利弗海尔(Oliver Heil)曾经说过,“其他零售超市可能需要40万种商品来满足顾客的需求。地铁只需要15万种 麦德龙只关注目标客户并知道他们需要什么,因此它可以有效地控制类别的数量。 否则,公司将需要更多的投资、更多的供应商、更多的谈判.这是费用。 从技术角度限制客户范围可以提高运营效率。 “

麦德龙的出现在德国商业史上具有里程碑意义。其巨大的购物量空、种类繁多的商品和极具竞争力的产品价格使其很快成为专业客户的首选采购市场。 然而,这也吸引了许多竞争对手。

商业战略引领工业潮流

20世纪60年代是西德经济快速发展的时代 麦德龙的成功很快吸引了许多模仿者,当时西德的主要城市慕尼黑、汉堡和杜塞尔多夫也出现了类似的店铺。 面对竞争,麦德龙推出了新的营销策略:直邮广告 注册地铁会员将每两周收到一份《地铁邮报》。彩色海报将在半个月内详细介绍产品的最新价格、新产品和最新促销信息。

这种策略现在是超市中常用的营销方法,但在20世纪60年代,这种策略是一种极其先进的营销方法,它不仅能优化用户的消费体验,还能激发用户的消费欲望。 地铁通过这一策略取得了显着的市场效果。

麦德龙相对于其他超市的优势在于其客户是注册会员。 这些人每次购买的产品类型和数量都有详细的记录。基于这些数据,麦德龙成立了一个重要的销售部门:“客户咨询小组” 客户咨询小组将根据用户的规模和购买量将用户分为三个等级,并有针对性地提供特殊的咨询服务,以便他们能够“用最少的钱匹配最完整的商品”

对于主要客户,顾问团队将积极与他们沟通,并向他们提供购买建议,以帮助用户降低购买成本 这样,麦德龙不仅拥有大量稳定的客户,还能及时掌握客户的需求,从而提高商品管理的主动性和灵活性

供应链管理关系到零售企业的经营效率和市场竞争力,但也是最复杂、最难精确控制的。尤其是像麦德龙这样提供大量新鲜产品的超市,供应链管理是最重要的。 从20世纪70年代末到80年代初,麦德龙高管将信息管理的概念引入麦德龙,对供应链进行动态管理。

通过将信息技术引入公司销售和库存数据的管理,麦德龙管理层可以随时对货物的进入、销售和存储状态进行清晰的控制,并及时控制业务流程以避免损失。

除了记录商品的购买、销售和储存状态,麦德龙的信息系统还可以跟踪每个顾客的购物频率和结构。这些数据综合起来可以反映市场需求情况,使麦德龙能够及时调整商品结构和经营策略

在麦德龙,信息系统涵盖了从挑选商品、下订单、下额外订单、销售、收银机和收货等各个环节。 例如,一旦某一商品的库存低于安全库存,计算机就可以向供应商发送供应通知。 另一个例子是在采购时,计算机将根据客户需求信息提出采购预测,经理将根据这些数据并参考季节、促销、活动和工作经验做出最终决定。 麦德龙的信息系统解决了零售企业通常最难控制的供应链管理问题。

麦德龙的发展也得益于其标准化的规则 这些规则涵盖了地铁运营的各个方面。一个明显的例子是,麦德龙在世界各地的店铺的外观、内部布局和运营规则与总部完全相同。

标准化运营为麦德龙节省了大量材料、人员和运营成本,使麦德龙能够以低成本、高效率在全球范围内持续复制

通过一系列引领行业潮流的市场策略,麦德龙在竞争中迅速成长。 20世纪90年代,麦德龙成为仅次于沃尔玛和家乐福的全球第三大零售和批发集团。

麦德龙在中国

1995年,麦德龙与锦江国际(集团)以90%的绝对股份比例建立合资企业,在上海成立锦江麦德龙现金运输公司 这也是中国政府批准的第一家在中国几个主要城市设立连锁店的合资企业。 1996年,麦德龙中国的第一家店铺在上海普陀区开业。

在中国,当杂货店、杂货店、批发市场和百货商店仍然是主要的零售形式时,麦德龙无疑拥有巨大的市场优势。例如,麦德龙有20,000多种产品,可以满足用户的一站式采购需求。产品质量很好。能够进入麦德龙供应商名单的公司大多是国内知名品牌企业和合资企业。此外,麦德龙也有许多外国直接产品,新鲜食品也来自国家机构认可的单位.

麦德龙在中国市场迅速取得成功。随后几年,麦德龙先后在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设了分公司。 到2003年,美敦豪在中国拥有18家门店,并计划在3-5年内在中国拥有40家门店。

2008年对中国地铁来说是里程碑式的一年 今年,麦德龙在中国市场的销售额达到126.46亿元。虽然这一数字在中国百强连锁店中仅排在第26位,但麦德龙的单店销售额达到3.3亿元,仅比大润发低300万元,超过沃尔玛和家乐福,远远超过内地其他零售连锁店。 更重要的是,2008年,梅德龙首次在中国市场获利,此后没有遭受任何损失。

麦德龙进入中国后花了十多年才盈利,不是因为盈利能力差,而是因为麦德龙一直拥有自己的房产。 由于超市的巨大面积和规模,地铁的位置非常困难。自成立以来,麦德龙通常在便利的城乡结合部自行购买土地和修建商店。

尽管这导致了巨大的投资和商店的缓慢扩张,但随着中国城市化进程的推进,这些集中在一线和二线城市的商店已经成为稀有而宝贵的资源。 这也是地铁中国更“有价值”的原因之一

食品安全一直是中国社会关注的焦点之一,也是中国零售企业长期面临的问题。 然而,麦德龙的到来为该行业树立了一个基准。通过强有力的供应链控制,它已经使数以千计的新鲜食品可追溯。 例如,消费者可以通过扫描牛肉包装的可追溯性代码了解车辆信息的品种、生长过程、加工过程、产地甚至运输温度。

这一步得以实现的原因在于麦德龙对数百家供应商的审计标准,涵盖了产品从种植、育种到收获的整个过程。 此外,麦德林的子公司马自达还为合作企业和农民提供生产、技术、包装、物流和市场运作方面的全方位专业培训和咨询。 这些措施大大提高了中国市场的食品安全标准,麦德龙已成为中国市场最值得信赖的食品供应商。例如,麦德龙是北京奥运会和上海世博会的主要食品供应商。

近年来,随着中国市场的变化,许多外国零售巨头纷纷退出中国市场,但麦德龙表现良好。 2017-2018财年,麦德龙中国销售额增长2.7%,达到200亿元人民币,税前利润率超过5% 在2018-2019财年,麦德龙中国的销售额预计将增长至5.4%。 虽然表现不错,麦德龙已经走上了“自我推销”的道路

在“自我推销”的路上

在过去的两年里,关于麦德龙在中国销售的新闻不时出现在媒体上。 首先有消息称复星国际正在与麦德龙谈判,然后有消息称腾讯、阿里、大润发、苏宁甚至房地产巨头万科也在竞购麦德龙。 直到今年7月,永辉和物美终于被列入地铁收购名单。 10月11日,麦德龙最终失去了物美

由于环境原因,麦德龙选择出售其在中国公司的股份。 电子商务的兴起和传统实体零售企业的萎缩已成为全球不可逆转的趋势。 消费者越来越习惯于在任何时间和地点通过电子商务网站购买他们想要的东西,而不管时间限制,空,同时他们对大卖场的依赖越来越弱。 从2008年到2018年,麦德龙集团的全球收入从655.29亿欧元的历史最高水平下降到2018年的370.82亿欧元

尽管中国市场的盈利能力是公平的,但中国市场仅占麦德龙全球收入的7%左右,这并不是一个不可或缺的市场。 然而,随着我国电力事业的发展,传统的大型超市面临着生存危机。 有些人认为地铁选择在这个时候赚钱也是一个好时机。

除了时代背景,对于地铁总部来说,离开中国市场的更大原因可能是中国市场的“政治不正确”。 地铁里有一种“政治正确”的东西。任何不承认麦德龙是B2B公司的人都是“政治上不正确的”

然而,中国市场的现实是,麦德龙在销量上有大量2C业务,许多个人消费者也在麦德龙使用会员卡购物。 2B业务是麦德龙的核心业务,麦德龙一直在推动2B业务,但在中国,2C市场越来越大 有消息称,到2017年,麦德龙中国的2C业务将达到70% 一个公开的秘密是,许多中间商会将许多小型企业合并成一个小型企业和中型企业,然后获得更好的折扣。 虽然这些订单有合同和账单,但它们看起来像2B的生意,但实际上它们仍然是2C的生意。

麦德龙集团总部的惯例是“只要任何一个国家的B2B正统业务不能顺利开展,那么这个市场就不是一个可以作为战略投资的国家,它应该通过金融投资或其他手段存在,并有头寸时间表。” “显然,中国市场属于后者

麦德龙中国也非常纠结于中国市场的特殊情况。中国地铁一直在2B和2C航站楼徘徊,一段时间内放宽了大众客户的准入条件,一段时间内严格控制他们。他们还对2B和2C采取了一些市场措施,如引入电子支付、财务会计期、送货上门服务,甚至通过便利店和O2O电子商务进行试水,但整体效果并不明显。 然而,随着麦德龙中国高层管理人员的人事变动,麦德龙终于回到了以前关注2B市场的方式,这也意味着麦德龙错过了中国互联网快速发展下的人口消费红利。

麦德龙不打算轻易放弃中国市场。今年1月,其中国总裁康德(Kant)对媒体表示,他不会退出中国,而是会寻找理想的合作伙伴,并给出了三个标准:第一,地铁可以拉近与客户的距离,增加数字排水和客户访问量;二是有助于地铁数字化快速升级,实现订单执行和交付模式的创新。第三,它可以帮助麦德龙获得更多适销对路的商品,并改善其供应链。 可以看出,地铁也非常清楚,在新时代背景下,地铁在中国最缺乏的是数字化能力。

根据麦德龙和物美签署的协议,物美集团将使用德梅尔的操作系统来提高麦德龙的数字能力 数字化转型也是未来两个企业整合的重点。

物美创始人张文忠认为收购麦德龙是一个历史性机遇。他总结了三点:第一,物美应借鉴欧洲企业严格的质量控制标准;第二,中国零售企业的规模需要扩大。第三,在数字时代,零售企业的重组意义重大。

麦德龙拥有1300万注册会员、近100家固定资产商店、高标准的食品控制系统和全球供应链的采购能力。麦德龙似乎是物美的好目标,近年来物美在零售市场上频频高举收购的旗帜。 然而,在消费者对传统超市的需求越来越弱的时候,物美地铁也可能成为一个烫手山芋。 一些业内人士指出,几家曾经规划零售市场的互联网巨头现在无法成功,物美此举也面临极高的风险。

“没有成功的企业,只有时代的企业”。顺应时代发展的企业可以在自己的时代取得巨大进步。然而,如果他们不能跟上时代的步伐,及时改变方向,他们很可能被时代抛弃。 收购后麦德龙的前景如何?还有时间给出答案。

*参考:

《麦德龙的经营理念》资料来源:互联网

《麦德龙可惜了》作者:严鞠扬

《物美百亿拿下麦德龙中国,风险极高或成“烫手山芋”》资料来源:蓝鲸金融

责任编辑:李思阳